Problemática o situación:

Se vivía un momento de alta tensión dentro de la bodega de Guadalajara derivado de desacuerdos y conflictos no expuestos y por lo tanto no solucionados. La tensión se vivía en todos los integrantes del equipo de Guadalajara, incluso repercutió en las otras sedes.

Propuesta:

La primera propuesta consistió en realizar un diagnóstico de clima laboral.

El resultado del clima laboral mostró una gran insatisfacción en la mayoría de los integrantes del equipo. Algunos creían que los iban a correr y otros estaban pensando en renunciar.

Así mismo se creó un sistema de Reuniones Tácticas basado en sesiones de equipo cortas tanto diarias como semanales para provocar la comunicación, interacción y negociación enfocado en objetivos de equipo. Esto dio pie a iniciar mediciones para la mejora continua.

El resultado de la intervención fue exitosa ya que el equipo logró resolver la tensión que posteriormente el equipo interno de Recursos Humanos replicó la metodología en las sedes de Cuernavaca.

La segunda propuesta consistió en implementar la autogestión a partir de capacitaciones iniciales en Principios Humanos y Autogestión a través de workshops y conferencias.

Posteriormente se crearon dos modelos: 1) el modelo de los Fundamentos de los equipos con Significado y 2) el modelo de embajadas.

A partir del modelo de embajadas se creó un equipo interno que se capacitó en los fundamentos de los equipos con significados, por lo que se dividieron, a su vez, en subembajadas; Propósito, Decisiones, Acuerdos, Feedback, Cultura y Conocimiento.

Esas embajadas fueron las encargadas de articular:

1. El propósito de la organización y la alineación individual de cada colaborador
2. Facilitar los mecanismos para la toma de decisiones autogestionada por cada círculo (área organizacional).
3. Facilitar los medios para coordinar acuerdos y su seguimiento por cada círculo.
4. Facilitar un sistema de retroalimentación y comunicación de expectativas explícitas entre los miembros de cada círculo.
5. Promover y provocar un entorno de mayor confianza, colaboración, aprendizaje continuo e intraemprendimiento.
6. Coordinar el aprendizaje técnico y tácito de los miembros de Tunali Tec.

Resultados:

1. Se cambió el organigrama de su forma piramidal a circular, buscando reducir los términos de jefes y cambiarlo por coordinadores.
2. El círculo de embajadas creció de 2 a 15 personas (de un total de 40 personas).
3. Se creó un comité de intraemprendimiento, que ha estado en marcha desde 2021, que se encarga de facilitar las condiciones para que las personas que vean oportunidades de negocio alineadas al propósito, objetivos e intereses de la organización puedan emprender y así beneficiarse a sí mismos y a la organización.
4. Se creó un comité de Autodeterminación salarial, que ha estado en marcha desde 2021, que se encarga de facilitar las condiciones para que las personas sean capaces de decidir su sueldo a partir de negociar y hacer acuerdos con el equipo de trabajo.
5. Se creó el círculo de Coaching donde 8 personas internas de la organización se formaron para facilitar sesiones de Coaching No Directivo que ayuda al resto de compañeros a desarrollar conocimiento tácito en función de los objetivos del área y de negocio.
6. Se lanzó la semana Kaizen para acelerar la implementación de los círculos (áreas) a través de las embajadas.

7. Después de 18 meses se aprovechó el momento para no reemplazar a los jefes de 2 círculos para ser reemplazada la autoridad y responsabilidad entre los miembros del equipo de trabajo.